После внедрения стимулирующихсистем

руппа получила результат одновременно или чуть позднее другой, то она материального вознаграждения как доли от прямого экономического эффекта не имеет.

Однако, если ее результат и принят к внедрению в производственную деятельность чуть раньше второй, то ей вероятно, должна причитаться соответствующая доля от 1000000 руб., следовательно, результат работы второй группы может быть оплачен лишь в 200000 руб. и адекватным способом оплачен.

Здесь, однако, встает вопрос о характере взаимоотношений между научными коллективами, занимающимися разработкой сходных проблем. Ввиду этого, прежде чем перейти к ведущему для менеджера вопросу о стимулировании, необходимо оговорить сложность со стоимостью изобретения. Однако стоимостная величина идеи будет являться лишь частью полезного эффекта, определяемым прямым экономическим ростом. И все же, в современных условиях эффект от нововведения нельзя измерить только снижением издержек, прямого эффекта может и не быть, но компания будет вести исследования и вкладывать средства, если изобретение позволит удержать или расширить свой сегмент рынка. В силу этих причин размер вознаграждения за изобретение должен определяться как интегральный показатель, зависящий от трех факторов: величины эффекта, эффективности разработки и ценности изобретения.

Подобный подход к решению проблемы применяется на фирме «Toyota». Все возможные изобретения разбиты на три группы: премии в размере до 6000 йен, от 6000 до 20000 йен и более 20000 йен. Конкретный размер вознаграждения определяется соответствующим комитетом.

Наряду с материальным стимулированием рационализаторской работы постоянное внимание следует уделять моральным стимулам. В своей книге «IBM. Взгляд изнутри» Дж. Роджерс пишет: «Идеи могут быть важными, чувства людей всегда важны».

Для всех ведущих компаний характерен принцип «не оставлять ни одного предложения, пусть даже незначительного, без ответа». С этой целью на фирме «Toyota» ведется ежемесячный учет предложений, которые рассматриваются на различные уровнях в зависимости от ценности предложения.

Можно выделить два основных подхода к организации материального стимулирования: единовременное и долгосрочное премирование.

Вероятно, долгосрочное премирование в более полной мере отвечает принципу «эффект-вознаграждение». Более или менее точно определить размер можно только со временем: изделие, по которому внесено предложение, завтра может быть снято с производства, или ,наоборот, его выпуск будет расширен. Так, на IBM действует система, согласно которой автору предложения выплачивается 25% от общей суммы экономии в течении двух лет после его внедрения. Инженер из фирмы IBM в Канаде принес компании 70 млн. долларов за два года, причем его идея была достаточно проста: заменить оттиски на корпусах ЭВМ этикетками.

Японские специалисты, склонные формализовать практически любое явление, подсчитали количественное воздействие стимулирующих факторов на изобретательство.

Конкуренция – 23%

Патентная система - 18%

Интерес к исследовательской работе- 10%.

Рассмотрение современных методов стимулирования можно рассмотреть на примере фирмы IBM и ее принципов. Эти принципы состоят из двух частей – общие и специальные.

Общие принципы состоят из:

1. Сильные убеждения (оптимизм, энтузиазм, .);

2. Политика полной занятости (работа во время кризисов, защита заработной платы);

3. Личные стимулы;

4. Развитие неспециализированной карьеры (защита от увольнения);

5. Личное участие работников в принятии решений (нахождение сотрудников на заседаниях);

6. Развитие сильной культуры (изучение особого поведения, традиций при переходе в другое подразделение).

Специальные принципы:

1. Набор работников высшего класса;

2. Продолжительная подготовка (расходование более 5% на содержание рабочей силы);

3. Планируемые ограничения для менеджмента (управление коллектива, а не авторитаризм);

4. Поощрение расхождения во взглядах (внимание даже младшим сотрудникам);

5. Институализация перемен (изменение всей организации сверху донизу ломка бюрократизма).