Создание и развитие компании «Дока»

В ситуации, когда склады были забиты оборудованием, в которое были вложены последние деньги, а покупателями даже и не пахло, Довгань решил взять в банке кредит и без остатка потратить его на колоссальную рекламную кампанию. Экономить на этой акции он с самого начала не собирался. Планировал купить в каждом солидном центральном издании сразу по полосе рекламной площади. Фирма взяла в кредит 70 миллионов рублей (в 1990 году это были огромные деньги) и, уже спустя несколько дней, сотрудники любовались пахнущими свежей типографской краской аккуратными рекламными объявлениями.

В ответ на этот рекламный ход последовала пара пустых телефонных звонков и… все. Ничего не происходило. Телефон молчал. Прошло два дня, три, четыре, прошла неделя, началась вторая, казалось корабль стремительно шел ко дну. И вдруг, в конце второй недели плотину молчания прорвало. Телефон в офисе раскалился добела, сотрудники принимали порядка 100 звонков в день. Вскоре начали приезжать и первые покупатели. Дилерской сети у фирмы тогда не было, покупатели приезжали прямо в Тольятти. Оборудование стало вывозиться из города наравне с новенькими «Жигулями».

Когда пошли первые продажи и стало казаться, что наконец-то для «Доки» наступил золотой век, подход к притоку средств и их последующему распределению стал более чем неразумным. Сумасшедшие темпы развития не позволяли четко оценить ситуацию в экономике. Чувствуя, что делается слишком много ошибок, фирма впервые начала задумываться об управлении. Литературы, из которой можно было бы почерпнуть какой-либо опыт, у них не было. Они на ходу учились искусству стимулирования людей, искали грань в отношениях владелец - подчиненный, постигали, как в действительности происходит распределение труда. Сотрудники допускали массу ошибок из-за отсутствия самых элементарных знаний.

Тогда, в 1990, Владимир Довгань со своим соучредителем Валерием Матвейчуком были так наивны, что даже первое увольнение представлялось им не текущей проблемой, но шекспировского размаха трагедией. Кому-то эти переживания могут сейчас показаться смешными, но нельзя забывать, что «Дока» образца 90-го года, организация настолько молодая, что ее вообще нельзя сопоставлять с какой-нибудь почтенной американской или немецкой станкостроительной фирмой, где сотрудники выросли и были воспитаны в сложившейся системе рыночных отношений. Когда есть культура рынка, есть примеры перед глазами, работать безусловно легче.

Ошибка их заключалось в том, что они держали взрослых людей за детей или стариков, которые без них жить не смогут и сразу умрут. Они настолько считали себя ответственными за судьбу этих людей, что судьба всего дела и целого коллектива была им как-то «по барабану». Польза дела отходила на второй план, на первом были люди, которые на них работали, и ложные угрызения совести: «Как же мы их подставим? Мы вместе работали, мы сорвали их с насиженных мест, они поверили нам, а мы теперь приходим к выводу, что в этих людях ошиблись!»

Довгань всегда мечтал о том, чтобы люди работали головой, а не тянули привычную лямку. Чтобы был подъем, чтобы сотрудники творчески подходили к делу. Но между дисциплиной и творческим отношением к работе всегда возникали какие-то проблемы. И, когда коллектив из пяти человек разросся до тридцати, начали складываться совершенно другие отношения. Впервые появилась какая-то иерархия. Уже не получалось так, чтобы один Довгань руководил всеми. Появился производственный отдел, конструкторский, бухгалтерия, отдел снабжения, завхоз, которого сейчас принято именовать офис-менеджером. Казалось бы, какая разница - пять человек работает или двадцать пять, но на этом этапе как раз и складываются совершенно иные служебные отношения. Проявились и первые признаки непонимания между Владимиром Довганем и Валерием Матвейчуком. Довгань прекрасно знал, что Матвейчук высоко порядочный, надежный человек, но они с ним начали состязаться в том, чье решение пройдет, кто перетянет мнение коллектива в свою сторону. А двоевластие внутри фирмы, в конце концов, всегда ведет к ее разрушению. Решающее слово должно принадлежать лишь кому-то одному, особенно в важных ситуациях.