Меню сайта
Отбор персонала как отбор лучших из резерва, созданного при наборе
СОБЕСЕДОВАНИЯ.
Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.
Кандидат в фирму Маккея проходит от 5 до 30 собеседований, а сам отбор осуществляется в 10 этапов:
1. Собеседование с кадровиком, хорошо знающим нужды фирмы и имеющим возможность сразу же отказать некоторым претендентам.
2. Повторное собеседование с администраторами фирмы, чтобы проверить степень способностей человека.
3. Получасовая беседа с руководителем фирмы, который рассказывает о ней, следя при этом за реакцией претендента. Цель этого этапа — выявить степень заинтересованности соискателя.
4. Повторная получасовая беседа с руководителем фирмы, но уже по телефону, помогающая проверить, умеет ли претендент правильно и доходчиво излагать свои мысли и убеждать других заочно.
5. Наведение справок о кандидате.
6. Беседа в присутствии членов семьи.
7. Общение с кандидатом в неформальной обстановке.
8. Направление кандидата на беседу с конкурентами, с которыми существует договоренность о подобной «взаимопомощи».
9. Беседа со специалистом высшего класса в данной области деятельности.
10. Встреча с психологом и тестирование.
Собеседование как метод подбора персонала:
|
Слабые стороны |
Сильные стороны |
|
1. У проводящего собеседование, как правило, есть стереотипное представление о «хорошем» претенденте. Такое представление пытаются примерить к опрашиваемым, не оценивая при этом их реальные достоинства |
1. Личный контакт с претендентом, позволяющий составить первое впечатление о его возможностях, которое далеко не всегда бывает обманчивым |
|
2. Зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом начале собеседования и в дальнейшем мешает объективной оценке качеств претендента |
2. При личном контакте можно оценить не только то, что отвечает претендент на поставленные вопросы, но и как он отвечает (скорость реакции, склонность «выкручиваться» при ответе на неприятные вопросы или же молча уклоняться от ответов и т. п.) |
|
3. На проводящих собеседование большее влияние оказывает отрицательная, а не положительная информация о претенденте (хорошее воспринимается как должное, а негативное — как преступление) |
3. В отличие от тестов, предполагающих выбор ответов из ограниченного количества жестко заданных вариантов, при собеседовании можно выявить способность претендента мыслить нестандартно, находить свой, особый подход при решении проблем |
|
4. Часто причиной предубежденного отношения становится внешний вид претендента («слишком красив, вызывающе одет» или наоборот: «невзрачен») |
4. Только при личном контакте в полной мере «срабатывает» такой важный фактор, как интуиция руководителя |
|
5. Проводящие собеседование ищут подтверждения своего мнения о претенденте, которое у них уже сложилось. Ясно, что в этом случае выбор — дело вкуса, предпочтений |
5. Собеседование требует значительно меньших затрат времени, чем, например, тестирование |